Según un estudio realizado por
London School of Economics y el Harvard Business School , los más altos
ejecutivos pasan 18 a 55 horas semanales en reuniones de trabajo, es decir,
casi una tercera parte de su tiempo laboral.
Según otros estudios los
ejecutivos suelen pasar un 70% de su tiempo en reuniones, y de esas reuniones,
el 50% podría evitarse o acortarse. Ello sin contar el tiempo que se pasan
preparando informes. Todo esto lleva a que el tiempo que se dedica a gestionar
el talento de su personal se reduce.
Muchas empresas suelen caer en el
error del exceso de reuniones o de elaboración de informes que restan tiempo a
lo que el mundo laboral del presente siglo demanda cada vez con mayor urgencia: la gestión del
talento.
Solemos venir de un modelo
educativo que considera que mientras más tareas u horas de clase el alumno
posea, mejores resultados obtendrá. Un modelo educativo no enfocado a los
procesos sino a aquello que es medible, que castiga el error, estandariza y
“alinea” el conocimiento y comportamiento de los alumnos y limita
las áreas destinadas al juego, la creatividad, la empatía, la inteligencia
emocional y el desarrollo de lo que
Howard Gardner llama “inteligencias múltiples”. Un modelo centrado en “yo enseño, tú
aprendes”, “yo en la pizarra, tú atento y en silencio”, “tú obedece y no
preguntes”. El resultado de ello es que
tenemos uno de los modelos educativos más pobres de la región.
Consciente o inconscientemente
muchas empresas suelen adoptar modelos parecidos y sus formas de liderazgo
suelen imitar dichos modelos. El exceso de reuniones e informes imitan el
exceso de clases y tareas de las aulas de clase y el control y el miedo al
castigo reemplazan a la gestión del talento y los procesos y con ello las
personas suelen acostumbrarse a “reaccionar” más no a ejercer liderazgo,
creatividad, compromiso y autonomía dentro de las empresas.
Solemos caer en los mismos
errores del modelo educativo tradicional y la mal llamada “falta de tiempo”
para ejercer liderazgo y gestionar el talento suele apoderarse de las empresas.
El liderazgo del presente siglo
no critica a las personas sino busca sacar lo mejor de ellas y busca a la vez
que ellos alcancen su propio liderazgo a partir de definir sus propios
objetivos, teniendo como aliado los objetivos y las herramientas propias de la
empresa. No busca la competencia sino el trabajo en equipo y el crecimiento
mutuo y continuo de cada integrante, no
llena de conocimiento a las personas ni les ordena, sino ayuda a que ellos
descubran y gestionen sus propios conocimientos, fortalezcan sus talentos, estimulen
sus iniciativas, aumenten su poder interior, su confianza y vayan detrás de sus
objetivos.
El líder del presente siglo suele
estar muy preocupado por el estado de ánimo, salario emocional y felicidad de
sus dirigidos, les ayuda a ver que los problemas son a la vez excelentes
oportunidades de aprendizaje y crecimiento, trata de enfocar sus pensamientos a
los aspectos positivos y busca generar entornos creativos donde los errores son
aprendizajes de crecimiento y donde lo fundamental no está en no
equivocarse ni en no tener problemas sino tener bien claro los objetivos.
El líder del presente siglo no
muestra una política de puertas abiertas a la espera de sus dirigidos, va, conversa y se interesa por ellos, aprende
junto a ellos y gran parte de su tiempo está dedicado en generar ambientes motivadores,
agradables, estimulantes y apasionantes. Es un líder dentro de un equipo de
líderes, el director de una orquesta llena de talentos.
